2021年12月1日に『スクエア Square』からに社名変更をしたブロック Block（https://block.xyz）が5年ぶりに２回目のInvestor Dayを開催しました。経営陣は、会社の目的と戦略、財務、ブロックとその各エコシステムにおける主要なビジネスと製品に関する取り組みについて概要を説明しました。今回はQ&Aを和訳したので、ブロック Blockへの投資判断の参考にしてください。
ブロック Blockの企業概要をまとめた記事はこちらになります。
本日のご参加ありがとうございました。さて、質疑応答を始める前に、本日取り上げたセクションのいくつかに対応するスライドと、ビデオリプレイを掲載しましたのでお知らせします。また、ビデオの再生も可能です。それでは、アナリストの皆様からの質疑応答を始めたいと思います。質問者はJPモルガンのティエンジンです。
JPモルガンのティエンジン
質問とプレゼンをありがとうございました。構造的なマージンは非常に高く、非常に心強いのですが、成長するために必要な経費はどうなのでしょうか？私は、あなたのお話のように、野心的に成長しながらも、現在の市場に焦点を当てた規律ある方法で、成長する準備ができています。もちろん、EBITDAマージンも今後3～4年で上昇すると思います。また、今後3年から5年の間に、どのような展望をお持ちでしょうか？
次に、リーダーの皆さん、ジャック、メリッサ、ブライアン、ニックにお聞きしたいのですが、ジャックは以前にもお話したことがありますね。エコシステムを構築するのは難しいですが、それをつなげるのはもっと難しいです。そのために、どのようにチームのモチベーションを上げ、結束力を高めるか。この2つの質問ですが、お時間をいただきありがとうございました。
このような素晴らしい質問をいただき、ありがとうございます。まず、今日私たちが共有したことについて、皆さんに理解していただくことから始めたいと思います。構造的マージンとは、販売やマーケティング、カスタマーサービスなどの変動費を差し引いた、スクエア・マージンとキャッシュ・アップ・マージンを指します。販売、マーケティング、顧客サービスなど、成長を牽引するコストであり、通常、売上総利益の増加とともに拡大します。構造的マージンとは、当社の事業におけるマージンの増加分と考えることができます。2021年の構造的マージンは、スクエアで69、キャッシュ・アップで37となり、前年の4%から上昇しました。2018年の4％から上昇し、その進歩は本当に素晴らしいものです。変動費以外に投資するのは固定費領域で、これは私たちの裁量です。これは、製品、設計、エンジニアリング、企業インフラなど、投資先について意図的に決定するものです。製品設計、エンジニアリング、企業インフラ、そして製品のイノベーションと長期的な成長を促進するための投資です。このような投資によって、製品の革新と長期的な成長が可能になります。また、プレゼンテーションでご覧いただいたように、これらの固定費からレバレッジを得ることができました。2015年の株式公開時には売上総利益の60％を占めていましたが、2021年には30％になります。2021年には30％となっています。固定費については、継続的な利益ある成長のための投資と、有給休暇取得後の吸収・統合のため、短期的にはレバレッジは期待できません。長期的には、特にコーポレート・オーバーヘッドにおいて、さらなるレバレッジをかける機会があると見ています。さらに、長期的には、構造的なマージンを効率化する方法があると考えています。また、規模を拡大し、コスト構造を最適化するにつれて、69.37%の効率化を実現する方法があると思います。特にキャッシュアップについては、コスト構造を最適化する上でまだ初期段階にあります。最終的に注目すべきは、ご存知の通り、当社の投資はコホートとユニットエコノミクスによって導かれることです。投資に対するリターンは、ユニットエコノミクス（単位当たりの経済性）と、私たちが見ているものです。そのため、これらの指標が見える環境で、健全な指標を実現できるような方法で、長期的な利益成長を促進するために投資を行っていきます。過去にパンデミック開始時や今年1月など、見通しが悪くなったときに撤退したことがあります。そのため、私たちは慎重を期し、効率的な方法で資金を投入することに注力しています。このように、私たちは、長期的に非常に魅力的で、収益性が高く効率的な大規模ビジネスを構築していく道筋を描いています。
最後に、2つ目の質問に入る前に、余白についてお話ししておきますが、今申し上げたことの多くは
私たちの旅はまだ始まったばかりなので、この先何が待ち受けているかということに重点を置いています。しかし、私たちがすでに実証しているのは強い収益性であることを改めて申し上げます。2021年の利益率は34％、キャッシュアプリは12％です。これは、各エコシステムに関連するすべての非 GAAP 経費を負担したものです。各エコシステムに関連する非 GAAP 経費をすべて負担しており、本社経費の配賦も含まれています。私たちは、長期的な利益成長を実現するために、規律ある運営に努め続けます。長期的な収益性の高い成長を実現するために、引き続き規律ある経営に努めてまいります。まず、生態系にどのようなインセンティブを与えるかという質問から始めたいと思います。まず、エコシステムが一緒に働くことにどのようにインセンティブを与えるかという質問から始めたいと思います。それ以前にも、エコシステム内の製品チームにインセンティブを与えなければならなかったと思います。その前に、エコシステム内の製品チームが協力するように仕向けなければなりません。というのも、Squareでもプロダクトチームは自分たちのことをやりたがっていて、お互いを活用する機会をいつも探しているわけではなかったからです。Alyssaが来てくれて、この問題を解決してくれました。その方法については、彼女が話してくれると思いますが、彼女が言ったことのひとつは、「魅惑的な採用を構築する必要がある」ということです。そのためには、人々が使いたくなるような製品、プラットフォームを作る必要があります。そして、そのことを実証する必要があります。社内の理解を深めること。だから私たちは、自分たちのエコシステムにインセンティブを与えることができたのです。その結果、私たちは、社内のエコシステムにインセンティブを与え、社内で協力するようになりました。そして、ブライアンも同じことを言っていますが、キャッシュアプリがスクウェアの製品やサービスを使いたがるということが分かってきました。その逆もまた然りで、私たちはこれらのつながりを強要しようとしました。そのうちのいくつかは成功し、いくつかはまだ動いています。まだ動いているものもあれば、初期段階のものもありますが、その中でも特に私たちの最大のエコシステムのリーダーであるキャッシュアップとスクエアのブライアン・アリッサが納得していたものがあります。それは、エコシステムとエコシステムの間の究極の接続のようなもので、支払の後でした。彼らは、自分たちのエコシステムにとってだけでなく、ブロックのエコシステムにとっても正しいことだと判断したのです。自分たちのエコシステムだけでなく、ブロック全体にとっても、そしてアフターペイにとっても、正しいことだと判断したのです。でも、そのことについては、まずアリッサに話してもらうとして、私たちはまだそれをどのようにフレームワークに組み込むか考えているところです。しかし、私たちは、エコシステムの内部とエコシステム間の両方でそれが可能であることを証明しました。ジャックも言っていたように、私たちはスクウェアの中で様々なことを行ってきました。スクウェアはそれ自体がエコシステムであり、私が話したように、スクウェアの一部はそれぞれ独立した会社になることができます。ジャックも言っていたように、3つのことを組み合わせています。水は坂を転がるように流れていきますから、エコシステム内の2つの製品、あるいは2つのエコシステムに利益をもたらす機能がある場合、その接続は実に簡単で、かなり流動的です。外から見れば明らかですが、ウィンウィンなのです。そして、あなたは私にそのいくつかを尋ねると思います。2つ目は、文化的なものです。これは文化的なもので、私が思うに、これは少しです。人々がローカルの最適化だけでなく、何をすべきかを考える文化をどのように構築するかということです。私たちは、全社的に、また社内的にも、素晴らしい仕事をしてきたと思います。そして、そして3つ目は、相互の利益を強化し、示すのに役立つメカニズムです。プロフォーマPLのようなもので、より大きな成果に向かって一致するような社内インセンティブを生み出すことができます。私たちは、それを実現する能力をたくさん持っています。スクウェアのエコシステムの中で、キャッシュアップで、そして今はアフターペイでお見せしていますが、さらにスクウェアとキャッシュアップの間の接続でも、エコシステム全体でこれを実現できることをお見せしています。エコシステム全体でこれを行うことができ、さらに広い範囲でこれを行うことを期待しています。新しいエコシステム、新興のエコシステムをもブロックしていきます。そして、もう1つ付け加えるとすれば、それは、結束を促す構造を作ることができる、ということです。魅惑的な採用によってボトムアップすることもできますが、適切なインセンティブを生み出すために組織を組織化することもできるのです。そのため、アフター・ペイの買収に関連して、私たちはアフター・ベイをどのように統合するかについて、非常に慎重な姿勢で臨みました。アフター・ベイのビジネスと組織を、キャッシュ・アプリとスクウェアに統合しています。
なぜなら、コマースはまさにその交差点であり、その接着剤のようなものだからです。私たちがどのように構築し、どのように統合し、どのように協働していくかについて、ネットワークを形成し始める接着剤のようなものだからです。次の質問はWolfのDarrenからです。
WolfのDarren
私はビジネスのグローバル化について触れたいのですが、これまで4つから5つの市場がありました。国際化というのは、後払いの機会よりもずっと具体的で重要なことだと思うのですが、もしセラーが持っている5つか6つの市場に対するあなたの野心について触れられるとしたら、今後8～9市場を追加するとしたら、どのような時間枠を考えていますか？また、どのようなKPIが必要でしょうか。
マウやキャッシュアプリのユーザーが米国外に移動し、アフターペイが統合されるのか、あるいは国境を越える機会があります。グローバルな展開と成長は、明らかに当社の3つの重要な優先事項の1つです。この12ヶ月でグローバル展開のペースを速めました。中期的に市場拡大を加速させるものであり、そのためのパイプラインがあります。そのため、次に紹介するパイプラインの一部はアフターペイ買収以前からのものです。しかし、この先にもチャンスがあると考えています。スクエアとアフターペイを同じ市場で展開し、そこからさらに拡大する機会があると考えています。世界的な大志を抱いているわけですから、当然、まだ成長の余地があると考えています。現在いる地域にはまだ成長の余地があり、まだ参入していない新しい地域にもチャンスがあると考えています。最終的には、成長性と収益性の問題に帰結すると思います。新市場をどれだけ早く拡大するかという点では、成長性と収益性という問題に立ち戻ることになりますが、、過去においても、将来においても、国際的な事業拡大のペースは、私たちがどのようなペースで事業を展開し、Jカーブの初期の段階で、どれだけの市場を確保したいかということです。一度に、1ポイント、1ポイント追加するだけです。過去に世界的な事業拡大を目指す中で、キャッシュアップが必要になってきました。以前、ジャックとの質疑応答でも触れましたが、新しい市場に参入するたびに、あなたは再発明を行い、アイデンティティの解決を図ることになります。
このようなネットワークは、成長するのに長い時間を要します。このようなネットワークが育つには長い時間がかかります。アフターペイを組織に統合し、その歴史をより深く理解することで、私たちは大きな学びを得ました。そのため、米国は私たちにとってグローバルな市場です。オーストラリアでスタートし、今ではオーストラリアとニュージーランドに400万人のアクティブユーザーを持つまでに成長したアーバンアウトフィッターは、新たな市場に参入しました。アーバンアウトフィッターズは、彼らを新しい市場に引き込み、米国に進出させました。その関係を利用して、消費者との関係を築くことができました。その関係を利用して、さらに多くのセラーとの関係を築くことができました。このように、国境を越えたネットワークの力は強力で、今後、私たちはグローバル展開の柱に投資していきます。グローバル展開の柱に投資しながら、私たちは国境を越えたネットワーク効果をどこで実現できるかを真剣に考 えています。アフターペイは当社にとって巨大な新しい資産であり、欧州では年間300万人が利用しています。ヨーロッパでは年間300万人の利用者があり、カナダでも利用されています。アメリカの消費者が国境を越えてお金を送ったり、人々や他の市場でお金を受け取ったりする需要があると思います。そのため、国境を越えたネットワーク効果を利用することは、私たちにとって大きな焦点となります。国境を越えたネットワーク効果を利用することは、キャッシュアップで国際的な拡大を目指す私たちにとって大きな焦点になります。
WolfのDarren
また、私の質問を聞いていただきありがとうございます。消費者サイドでは、8,000万人が12ヶ月の末日まで活動し、すでにヴェンモに匹敵する勢いだとおっしゃいました。しかし、私は加盟店の受け入れ側について触れたいと思います。営業チームを立ち上げ、キャッシュアウト・ペイがより多くの加盟店に受け入れられるよう支援すること。また、アフターペイ以外でも、早期から加盟店との良好な関係を構築しています。そのあたりをもう少し詳しく教えてください。また、簡単なフォローアップとして、これは非常に関連性が高いのですが、もしあなたが、バンドル販売のアプローチに触れることができるのであれば、そのようなバンドル販売のアプローチについて教えてください。
キャッシュ・アップ・チームとアフターペイ・チームの間ではすでに素晴らしい統合が行われていますが、キャッシュ・シャンパンの素晴らしい点は、それが象徴するものであり、より広範なコメントの柱であることだと思います。キャッシュアプリの原点であり、そもそもなぜキャッシュアプリを始めたのかに立ち返ることができます。私たちがCache Appを始めたのは、消費者と関係を築き、垂直統合された体験を構築することで、消費者のニーズに応えることができると考えたからです。この8年間、私たちは、消費者と関係を築き、垂直統合された体験を構築することで、売り手の販売を支援することができると信じていたからです。この 8 年間で、私たちは米国で最も強力でスケールの大きな消費者エコシステムの 1 つになることができました。しかし、私たちは一周回って、当初の目的に戻りつつあります。ですから、私たちが商人と話しているときに、彼らは非常に興奮しています。私たちのようなミレニアル世代やZ世代を対象としたネットワークに参加できることに、非常に興奮しています。ミレニアル世代やZ世代の消費者を対象としている当社のようなネットワークを利用できることに、非常に興奮 しています。キャッシュアップは、米国で最も関連性の高い決済ネットワークの1つです。このことは間違いなく、加盟店にも伝わっていますが、それ以上に、アフターペイが構築した商取引エンジンに目を向けるとアフターペイが構築した商取引エンジンは、人々の好みに応じて、リードジェネレーションのプラットフォームへと進化しています。しかし、ニックは、キャッシュ・アット・ペイの初期の営業努力のすべてを本当に推進していて、そこでは素晴らしい統合が見られます。まず第一に、私たちの組織には素晴らしいチームがあり、そのチームは私たちのために動員される機会がありました。私の考えでは、取引完了後、いくつかの重要な要素があり、それは企業の小売業者との会話に影響しました。その1つが、「インクリメンタリティ」です。そのため、私たちがいくつかのデータを共有したとき、現金アプリの起動の6パーセントは支払い済みの消費者であることがわかりました。これは、小売業者がプラットフォームの成長を促進するためにアクセスすることができる、非常に大きな増分です。第二に、キャッシュカードは小売業者の取引量のうち、非常に大きな割合を占めています。そのため、小売業者と会話し、すでに創出された価値について、つまり組織的な価値について話をすることができます。これは中核となる機会です。既存の加盟店、つまり有料会員をバンドルすることができます。非常にシンプルな統合で、追加的な統合は必要ありません。既存の決済や契約フローを超えるような追加的な統合がないため、小売業者にとっては非常に限定的なものです。しかし、キャッシュアプリの一部ではなく、アフターエコシステムの一部でもない、つまり、当社が従来からサービスを提供している業種でもない、非常に多くの人々がいます。キャッシュアプリが非常に強力であることを考えると、従来からサービスを提供してきた業種ではありません。このように、ここには非常に多様なビジネスチャンスがあり、私たちはまず、アフターペイのプラットフォームで大手小売業者からスタートしました。このような短期間に、上位20社のうち非常に多くの小売業者から反響を得たことは、私たちの期待をはるかに超えるものでした。この先どうなるのか、楽しみです。ありがとうございました。では、モファット・ナサンソンのリサに話を聞いてみましょう。
モファット・ナサンソンのリサ
どうもありがとうございます。まず一つ目は、おそらくアムリタに質問なのですが、タイトルの収益化、スケーリングまでの時間をどのように考えるべきでしょうか？また、このリストの中で、どのプロジェクトが次のホームランになりそうなのはどれでしょう？キャッシュアプリとか？
次に、アリッサに質問です。投資優先順位を教えてください。また、2つ目の質問として、アリッサにお聞きしたいのですが、スクエアの投資優先順位について教えてください。
ジェシー・マイクも自由に発言してくれて構わないよ。これは、信じられないかもしれませんが、私たちの新たな取り組みでもあります。キャッシュアップでマネタイズする前の初期に、私たちが取るべき行動規範という点で、参考になります。私たちは、規律を守り、迅速な反復とフィードバックを得るための小さな方法で、明確な投資範囲を設定し、実験を行いました。そして、同じことをクレーター・エコノミーでも行うつもりです。クレーターエコノミーとビットコインエコシステム・イニシアチブで、今年度の投資枠は約3倍です。新興の取り組みに対する今年の投資額は、non-GAAPの約 3％以下になります。私たちは定期的にミーティングを開き、製品からチーム、メカニックまで、ビジネスのさまざまな側面について議論しています。製品からチーム、メカニックまで、ビジネスのさまざまな側面について定期的に議論しています。2013年のハックウィーク・プロジェクトから、2017年に初めて本格的な収益化とスケーリングを実現し、今ではブロックビジネスの半分近くを占めるまでに成長させることができました。ブロックビジネスの半分を占めるようになったわけですが、このような新しい取り組みにも、私たちは忍耐強く取り組む覚悟です。このような新しい取り組みについても、途中で設定したマイルストーンが引き続き証明される限り、忍耐強く取り組む覚悟です。本日発表した2,000億ドル近い資金には、これらの新たな取り組みが含まれていないことです。2017年に開催された前回の投資家説明会では、TAMの規模はわかりませんでした。正直なところ、その時点では、現金アプリが当社の事業と機会に影響を与えるということはあり得ませんでした。このため、今後5年間を見据えた場合、非常に大きな成長機会があると考えています。クリエイターエコシステムとビットコインエコシステムの両方にまたがる、大きな変革の機会です。
次に、質問の2番目の部分についてですが、リサは次のように述べています。今日、私はスクエアの4つの主要な能力についてお話しました。コマース、カスタマー・スタッフ、バンキング、そして、これらすべてのカギとなるのが、スクエアのユニークな点、重要な点の1つです。その中で、対面型商取引にとってユニークというか、重要なのは、スタッフの能力です。このスタッフ能力というのは、明らかにオムニチャネルが成長していることで、対面型からオンライン型へと変化しています。オンラインEコマース企業は、オンラインから対面へと移行していますが、対面では、スタッフの能力が本当に重要です。
私たちは、何年もかけて、その機能を構築してきました。シフトのスケジュール管理、給与計算、スタッフとのコミュニケーション、さらには、深い権限や監査機能など。また、深い権限や監査機能など、Eコマースではあまり見られない機能です。なぜなら、e-コマースには従業員という概念がないからです。ウェブサイトであり、注文やアイテム、すべてのコマース機能があり、顧客機能もあります。そして、多くの企業は銀行業務も行っていますが、スタッフの能力は、個人で成功するために非常に重要です。しかし、スタッフの能力は、個人で成功するために非常に重要であり、私たちは豊富な機能を持っています。そのため、私たちは豊富な種類のものを用意しており、それが私たちの勝ち方の一部になっています。従業員だけでなく拠点管理も含めて、対面型ならではのニュアンスがあります。しかし、これは重要な差別化要因です。それは、私たちのエレガントで高速なハードウェアです。オムニチャネルに移行している従来のeコマースのピュアプレイと比較すると、私たちの差別化要因になります。
ということです。アプリの動作速度がミリ秒単位で重要であることはご存じでしょう。アプリの動作速度や、ソフトウェアとハードウェアの間の深い統合の点で、ミリ秒が重要であることはお分かりでしょう。ビジネスを最適化し、販売数を増やすには、美しいハードウェアとソフトウェアとの深い統合が必要で、その結果、チェックアウトのスピードが速くなります。その証拠に、私たちも、ソフィアとスーパーボウルを購入しました。ソフィアとスーパーボールで証明されたのは、オムニチャネルの能力もありますが、もうひとつは、私たちのトランザクションの速さです。そのため、トランザクションのハードウェアとスタッフの能力の両方が必要です。オンラインからダイレクトにアクセスしてくるプレーヤーに対して、私たちは有利な立場にあると思います。次の質問はキーバンクのジョシュからです。
キーバンクのジョシュ
今日はありがとうございました。そのことを念頭に置いて、私はより高いレベルの質問をしたいと思います。Cash Appについてですが、普及率を2倍にすることを考えると、どちらも10年かそれ以下です。ここから普及を考えると、明らかにネットワーク効果が重要な役割を担っているようです。ある意味では、TAMの普及ペースを加速させることができるかもしれません。その背景には様々なことがあると思いますが、本当に重要な障害やエコシステム間の接続はあるのでしょうか？その背景には様々なことがあると思いますが、今後2、3年の間に、本当に重要な障害や、エコシステム間の接続があるとお考えですか？
ブライアンから始めるか、それとも私から始めるか。ネットワークがエコシステムの基盤であるというあなたの診断は、まさにその通りです。私たちは人口統計学的な工学的な人口統計を行うために、ネットワークを利用しています。プレゼンテーションの中でお話したように、ネットワークは南東部を越えて、新しい地域、新しい所得レベルの人々へと広がっています。そのため、ソーシャル・ネットワークと同じように拡大を続けることができます。しかし、南東部への浸透を考えるとき、これは多変数方程式に当てはまります。今回ご紹介した流入のフレームワークは、これを理解するのに最適な方法で、次のような3つのレバーがあります。粗利率 アクティブ インフロー プロアクティブ マネタイズ率 そしてクロスセリング。金融サービスのクロスセルを行うことで、お客様からより多くの流入を得ることができ、その流入をより多くマネタイズすることができます。その結果、複合的な効果が生まれ、アクティブな顧客からの流入が増加し、マネタイズ率も向上しています。この3つの変数が組み合わさることで、複合的な効果が生まれ、加速するのです。ダイレクト・デポジットを採用した場合、6.6億ドルの収益が見込めます。ピアツーピアだけを利用している人に比べて 6.6 倍の流入があることが分かっています。これは当社の全ての製品に言えることで、誰かが当社の製品を採用すると、流入が増加します。ブライアンが言ったように、ネットワーク効果だけが効率的な顧客獲得の原動力ではないのです。新しい人口層、そして最終的には新しい地域へと規模を拡大していく上で重要なことです。しかし、ネットワーク効果は、新しい製品分野の認知度や発見力を高める上で非常に重要です。ネットワーク効果は、キャッシュアプリ内の新しい製品分野の認知度や発見力を高める上で重要であり、製品採用を拡大する上で重要です。最終的には実用性を高め、流入を増やし、収益化につなげることができます。そして、人々が
キャッシュアプリのエコシステム全体とつながりを持つことで、定着率が向上し、製品の採用率も高まります。ブライアンとそのチームがどのようにキャッシュアプリを運営してきたかは、また、アフターペイや幅広いコマースプラットフォームとのつながりを構築していく上で、参考になると思います。ジョシュ ありがとうございました。次はゴールドマン・サックスのマイクです。
ゴールドマン・サックスのマイク
こんにちは。質問をありがとうございます。まず、キャッシュ・アプリを大規模な個人向けサービスへと拡大するための野心と製品ロードマップについて、少しお聞かせください。より大規模な個人ローンや有担保ローン商品へと拡大するための野心と商品ロードマップについてお話しください。また、そのような商品を評価する際に、どのような要素を重視するのでしょうか。キャッシュアプリOSの再設計についてもう少し詳しく教えてください。そして、その展開のスケジュールはどうなっているのでしょうか。
私たちは、広い意味でのお金と世界の関係を再定義することを使命としています。経済について考えるとき、私たちはお金を、経済を効率的に機能させるための石油と見なしています。私たちの顧客の多くは、ミレニアル世代やZ世代で、2008年の金融危機で親が被害を受けたのを見ています。2008年の金融危機で親が被害を受けたのを見たので、多くの人がクレジットに怯えているのだと思います。このような商品が近寄りがたく感じられると、恐怖心を抱くようになり、伝統的な商品の多くは、顧客を負債の連鎖に陥れてしまいます。公正で透明性があり、人々を借金と現金のサイクルに陥れないような商品やサービスを模索しています。キャッシュアウトの借入はちょうど私たちの最初の製品で、すでに100万人の顧客がこのプラットフォームを利用しています。アフターペイにも目を向けると、キャッシュアウトとアフターペイの間に共通項があることがわかります。これらは公正な商品であり、透明性があります。これは本当に始まりに過ぎません。金融サービスにおけるすべての製品において、私たちは製品の種を持っていて、それは生きています。しかし、それは商品カテゴリー全体をさらに深く掘り下げていく可能性を示しています。証券会社であれ、融資であれ、銀行であれ、私たちはまだ、私たちが提供するサービスのほんの一面にしか触れていません。重要なのは、私たちが繰り返し学習し、注意深く、本当に慎重に、製品づくりを考えることです。私たちは、これらのカテゴリーの一つひとつについて、どのように製品を作ろうと考えているのか、慎重に見極めることが重要です。私たちは、お客さまがどのように資金を使っているかを理解するために、実績を積み重ねています。資金をどのように使っているかを理解し、効果的な引き受けができるように実績を積み上げています。今は短期間の商品から始めていますが、これは比較的快適で、これからもっと深く掘り下げていくことができます。オペレーティングシステムやキャッシュアプリに関連して、より広範に展開する可能性があることは確かです。数年前までは、キャッチアップは単なるピアツーピアの決済サービスでした。ネットワーク上でピアツーピアの支払いをする人たちのために、全体のエクスペリエンスを最適化しました。ネットワーク上でピアツーピアの支払いを行う人々の体験全体を最適化し、その結果、コミュニティの規模を月間4600万人にまで拡大することができました。そして、人々が新製品を発見するためのより良いナビゲートフローを構築しました。新しい製品を発見できるような、より良いナビゲーションの流れを構築しました。平均して月に21回、このプラットフォームを使って取引をしています。そして、より多くのサービスを採用することで、アクティブなユーザー1人あたりの流入額が増加しています。また、プレゼンテーションの中で、キャッシュアウトや税金など、新しいサービスを拡大し続けていることをお伝えしました。キャッシュアウトや税金など、新しいサービスを拡大し続ける中で、お客さまに新しいアーキテクチャを提供する必要があります。私たちは、これらのサービスをミニ・アプレットや独自のサービスのように考えています。そのため、より検索指向に進化することで、より良い発見の場を提供することができます。より良い発見のために、アクティビティを再考し、より多くのエンゲージメントを得るために、セレンディピティ的な発見の機会を提供します。セレンディピティ的な発見や、ある取引がさらなる取引につながるような機会を提供するもので、私たちはこの取り組みにとても期待しています。この取り組みにはとても期待していますし、アフターペイを含むより多くのサービスを統合する素晴らしい機会を提供すると考えています。より多くのサービスを統合する素晴らしい機会を提供すると考えています。
それでは最後にバーンスタインのハーシタから質問をお受けします。
バーンスタインのハーシタ
ブライアン・アムリタさん、インスタント・デポジットのことで質問があります。インスタント・デポジットは、キャッシュ・アプリの中で最大の収益源です。また、インスタント・デポジットはエコシステムから効果的に流出することになります。インスタント・デポジットは、御社のエコシステムからの流出につながりますが、インフロー戦略の中で、この収益ストリームの成長をどのように考えるべきでしょうか？続いての質問ですが、長期的な構造的マージンについて、どのような枠組みで考えるべきでしょうか？キャッシュアウトの長期的な構造的マージンについて、売り手と比較した場合、どのような枠組みで考えればよいでしょうか？
そうですね、素晴らしい質問です。インスタント・デポジットについて誤解されている点について、私は本当に方向付けるべきことだと思います。私たちのビジネスはレシピのようなもので、すべての製品はそのレシピの材料です。しかし、私たちは、ある製品は、顧客を獲得するために非常にうまく調整されていると考えています。私たちのコミュニティの例では、私たちの一部は、エンゲージメントを促進するために非常によく調整されています。また、あるものは、金融サービスという形で、エンゲージメントを促進するために非常によく調整されています。そのため、インスタント・デポジットは、私たちが収益化するために本当によくできた製品です。このように、インスタント・デポジットを商品として考えている人は、その商品に対してのみお金を払っていると誤解しているようです。私たちは、収益化を選択したサービスの領域を、特定の製品そのものから切り離して考えています。私たちはこれをエコシステムのように考えていて、人々はエコシステムの利便性に対して広くお金を払っていると考えているからです。それが、私があなたに指示したことの一つです。現金アプリのマネタイズレベルは、4つの収益源があり、それぞれ2億ドル以上の粗利益を生み出しています。その4つの収益源は、ビジネスアカウント、ビットコイン取引、即時入金、そしてキャッチアップカードのインターチェンジフィーなど、それぞれ2億円以上の粗利を生み出しています。キャッチアップカードのインターチェンジフィー 数年前まではインスタントデポジットが圧倒的なシェアを持っていました。しかし、より多くの製品を導入するにつれ、課金のための機会を見つけることができました。それは、本当に素晴らしい多様化につながります。私たちはそれを奨励したいのです。私たちは、お客さまがキャッシュ・アプリの中でしかお金を使えないようにするつもりはありません。ビットコインの引き出しなどはお客様にとって本当に便利なもので、流入と同様に流出も便利なものにしたいのです。しかし、このような流入を促進するためには、エコシステムの中でより多くの金融サービスを構築し、製品のクロスセルを行うことが重要です。すべてのサービスが連携しているため、優位性があり、その交差点で非常に興味深く、創造的な体験をすることができます。ブーストとキャッシュカード、ピアツーピアペイメントとキャッシュカード、あるいは株式とピアツーピアペイメントなど。その結果、競争優位性が生まれ、当社の製品が魅力的になります。お客様がこれらの製品を使うことで、より多くの資金がシステムに流れ込みます。システム全体がこの方程式を動かしているのです。私たちは、人々がどのようにお金を送ったり使ったりしたいかについて、複数のユースケースを考えています。その1つがインスタント・デポジットで、その他にもたくさんあります。ブライアンが言ったように、私たちは顧客のユースケースを解決するためにここにいるのです。しかし、インスタント・デポジットはまだ成長しています。エコシステムの外でお金を素早く移動させるというユニークなユースケースがあります。当初は流入したお金がエコシステムの外に出たときのみ収益化されていました。商業や金融サービスでの製品で、流入したお金をマネタイズすることができます。キャッシュ・アット・ボロウでは、キャッシュ・アプリ内にとどまり、移動するお金を収益化することができます。私たちにとって、これは顧客の複数のユースケースを解決するための旅であり、最終的には様々な方法で収益化する機会を与えてくれます。キャッシュアップについて申し上げたいのは、ご質問にあったように、私たちはスクエアに比べ、より早い段階で利益を上げているということです。コスト・ベースを最適化することで、構造的なマージンを改善する機会があると思います。しかし、プレゼンテーションでお聞きになったように、私たちが今、重視しているのは健全で強力なコーポレート・エコノミクスにあると思います。私たちが規律と効率性をもってキャッシュアウト事業を運営していることと、スクエア事業を運営していることの最大の類似点は、投資収益率を重視することです。投資収益率へのこだわり、顧客への強いアテンション、効率的な顧客獲得という点です。この3つの柱は、キャッシュアウト・ビジネスへの投資にも当てはまります。キャッシュアウト・ビジネスへの投資も同様です。それでは今日の質疑応答の時間を終わります。
このような素晴らしいサービスを構築するために、皆さんからいただいたお時間とご協力に感謝いたします。
www.DeepL.com/Translator（無料版）で翻訳しました。
コメント